如同当前的空调行业处于一个非常敏感的调整阶段，创建二十余年的志高空调也步入了自我变革的深水区。

      在近期的企业内刊《志高人》报上，头版头条连续刊发了两篇黄兴科自己撰写的文章，分别为《我们还是小象，何不尽情跳舞？》和《彻底革除职能式传统弊病，推动经营创新与组织再造》。作为广东志高空调有限公司的副董事长兼总裁，黄兴科通过这两篇文章将企业变革思路阐述得通通透透。如果不是仔细阅读了这两篇文章，笔者在6月中旬与黄兴科的交流过程中，也许很难理解他所谈到的很多内容。

      从营销模式到内部组织架构，从商业流通到品牌外在表现，志高空调当下正在推动每个环节的变革。自我变革是一个非常痛苦的过程，摒弃过往成功的经营思路和行为模式进而构建一个全新的体系，需要志高拥有更好的耐心，甚至要能够忍受市场销售和业绩出现波动。当转型的第一步迈出去之后，就没有任何回旋的余地，而这一次转型将决定志高空调未来二十年的发展路径。

更加开放的心态

     全新移动互联网时代对产业的解构作用适逢国内外空调市场规模化瓶颈的出现，让所有的空调企业都处在一个微妙的关口，产品开发模式、商业流通模式、消费者需求模式因此而酝酿着各种变量。压力重重当然也有着充分的机会，黄兴科说：“我们要解决市场的问题，必须关注时代的变化，必须利用时代变化带来的机遇和机会”。

      想要把握好机会，首先得审视自我。二十余年的发展让志高空调在渠道、品 牌、技术、产品和团队上有了足够的历史积淀，但之于眼下的产业发展态势，这一切也仅仅是一个起点。作为传统制造型企业，现在的志高比以往任何时候都需要进行互联网化的经营思路转变。

     “我们不仅要善于创造互联网时代的好产品和好服务，还要真正创建适应时代的好企业”，黄兴科说，“对于市场正在发生的变化，我们必须保持高度的敏感，必须紧跟时代的节奏”。

      互联网+已经成为大势所在，藉此进行内外部资源的重新配置成为了志高空调转型的当务之急。对于志高空调这样一个百亿级体量的企业而言，想要在短期内就实现华丽的转型难以一蹴而就，对此，黄兴科认为：“从本质上来看，拥有创新和变革基因的企业，更能适应急剧变化的时代，与企业实力大小和市场地位关系不大，我们志高要敢于突破陈习陋见，提出创新思路，要有更加开放的心态”。

      据了解，志高空调已经对其内部各个方面进行了全面梳理，并形成了一个平台、两个中心、三个机制、四大核心指标的全新定位或框架。一个平台，是指志高空调将转型为孵化器平台，在该平台下，围绕着营销和制造两大中心，推进共创、共享及共赢机制，围绕品牌、产品、服务和运营等核心指标，全面提升企业的核心竞争力。

内部组织市场化

      值得一提的是，志高空调的此次转型和变革是在集团统一的战略部署下所进行，在更早之前，志高就对其旗下所有的业务单元给出了明确的方向指引，即围绕着职能市场化、用户体验与交互、人人经营者、四大核心指标（品牌力、产品力、服务力、运营力）等方面推动创新变革，在这个过程中，市场化的思维的导入则是组织调整的关键之一。

      “我们要从企业内部机制打造孵化器，做好投资者的角色，公司全员创业创新”，黄兴科的这句话道出了组织变革的理念所在。其中，营销和制造两大中心将转化为利润主体，公共职能部门能够市场化就必须转化为经营性主体。据悉，志高在这方面也已经有了突破性的进展。针对全国20000多家售后网点，组建了“邦客电器”，公司持股51%，经营团队、加盟商持股49%。与此同时，在这20000多家售后网点中，有2000家将升级为旗舰店，在原来售后服务功能的基础上叠加销售职能。